Управление реализацией бизнес-плана по результатам
Управление реализацией бизнес-плана по результатам
В
вопросах управления, одним из которых является бизнес-план, накоплен
значительный опыт. Важнейшими объектами совершенствования, на наш
взгляд, являются следующие. 1. В области планирования: • конкретизация и приближение к практике; • одновременное рассмотрение нескольких вариантов и прогнозирование влияния различных факторов; • усиление внимания к ключевым результатам, помогающим коммерческой деятельности; • переход от мышления понятиями затрат к мышлению, исходящему от результатов; • доведение заданий до каждого работника на всех уровнях управления; • доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание стимулирующей обстановки. 2. В области осуществления планов: • усиление внимания к вопросам управления людьми и контролю внешнего окружения предприятия; •
эффективное использование имеющихся полномочий, а также отказ от
мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления; •
учет морального, физического и социального состояния руководителя и
забота о нем как о факторе эффективности деятельности предприятия. 3. В области контроля: •
превращение контроля из формальной констатации сделанного в
многосторонний процесс обсуждения достигнутых результатов, приводящий
к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок; • совершенствование системы премирования, ее привязка к конкретным результатам; • повышение требований и уровня целей; • повышение эффективности управления. Нацеленность
на достижение новых результатов является общим знаменателем развития
всех объектов на базе бизнес-планов. На основании того, что критерий
результата занимает центральное положение, систему управления,
опирающуюся на полученный результат, можно назвать управлением по
результатам. Очень важно, чтобы руководители предприятия при
реализации бизнес-плана четко уяснили себе, чего они добиваются и чего
могут достичь в конкретной ситуации. Следует определиться в этом и остальному персоналу предприятия. Уяснение
своих целей дает руководителям возможность оценить, а при
необходимости и уточнить стратегические исходные позиции, которыми
могут быть, например, современный уровень выдвигаемых задач,
действенность коммерческих идей, промежуточные цели, их важность и,
кроме того, характер выработанной стратегии развития. Часто
возникает вопрос: как довести принятые решения до всех уровней
предприятия таким образом, чтобы могла быть реализована их направляющая
функция? С этой точки зрения наиболее значимым решением является
определение ключевых результатов и целей. Ключевые результаты могут бытьтрех типов: 1) коммерческой деятельности; 2) функциональной деятельности; 3) поддержки. Важнейшее
место занимают определение наиболее значимых ключевых результатов и
целей коммерческой деятельности, ранжирование их в порядке важности и
достижение согласованности по ним на всех уровнях предприятия. Итоги
коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете
результатов и подведении баланса или оценке рассчитанных на их основе
контрольных показателей. В качестве примеров таких результатов можно
назвать оборот, покрытие расходов, переменные и фиксированные затраты,
использование капитала (инвестиции, оборотные средства и пр.),
рентабельность и др. Эти ключевые результаты обычно коррелируются в
зависимости от различных положительных или отрицательных составляющих
баланса. Результаты поддержки бизнес-плана содействуют достижению
коммерческих и функциональных результатов. В качестве примеров внешних
результатов поддержки можно назвать имидж и культуру предприятия,
отношения с внешней средой. Результатами поддержки внутри предприятия
должны быть: мотивированность персонала, дружественная рабочая
атмосфера, правильное использование рабочего времени и оптимальное
прохождение информации. Приведенные примеры показывают,что
в управлении по результатам само понятие «результат» весьма широкое и
многостороннее. Исходным моментом является то, что для каждого
работника или группы работников, участвующих в реализации бизнес-плана,
устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели,
с помощью которых выполнение заданий и использование рабочего времени и
других ресурсов можно направить на осуществление главных целей, стоящих
перед предприятием. Как осуществить управление по результатам.
Основными этапами процесса управления по результатам являются процесс
определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс
контроля результатов реализации бизнес-плана. Процесс определения результатовначинается с глубокого анализа намерений, на основе которого прогнозируются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс
заканчивается построением линии деятельности и коммерческих идей для
ее осуществления. Результаты, соответствующие устремлениям
предприятия, выражаются в виде целей, стратегий, ключевых результатов
и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям
руководящего персонала, проявляются в виде ключевых результатов, целей
и календарных планов использования рабочего времени. Устремления
каждого члена коллектива проявляются в виде планов продвижения по
службе и на жизненном пути. Процесс управления по ситуацииможно
назвать еще управлением по дням. Ядром этого процесса является
организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы
планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом
является управление людьми и окружением, его невозможно предвидеть во
всех деталях. Владение искусством управления по ситуации
предполагает, что руководители обладают способностью предвидеть и
выявлять внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо
владеть различными стилями руководства и влияния, чтобы использовать их
в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при
управлении по ситуации нужны напористость и творческий подход. В процессе контролявыясняется, какие результаты реализации бизнес-проекта достигнуты по плану, а какие случайно. Существенной
частью процесса контроля является принятие решений по его результатам с
целью проведения соответствующих мероприятий. Эти мероприятия
можно запрограммировать для выполнения в рамках повседневного
управления. Если они крупномасштабные, то их следует учитывать при
стратегическом планировании. Таким образом, управление по
результатам можно определить как процесс, направленный на достижение
коммерческих и поддерживающих их результатов, в котором: • с помощью
планирования определяются в разных интервалах времени намерения
предприятия и его персонала (другими словами, требования к результатам
и ожидаемые результаты); • настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, людьми и окружением; • результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к осуществлению последующих мероприятий. В
управлении по результатам наиболее существенна именно ориентация на
результат. При управлении по результатам возможности предприятия
используются так, чтобы планы деятельности простирались от их
стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего
времени работниками. Уже на этапе планирования активизируется
использование воли и мышления всех сотрудников предприятия. При
управлении по результатам наряду с планированием высоко ценятся
выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные
этапы процесса управления. Творческий подход, обязательность
выполнения планов и напористость также являются существенными чертами
управления по результатам. К важнейшим факторам, направляющим
деятельность предприятия, следует отнести чувство клиентуры. Существенной
чертой управления по результатам можно считать и внимательное
отношение к случайностям наряду с запланированными и ожидаемыми
результатами. Опираясь на полученный результат, необходимо делать
соответствующие выводы для совершенствования деятельности предприятия и
каждого его работника. Особое внимание уделяется вопросам
совершенствования персонала, оценки его работы и системы поощрения.
При управлении по результатам осуществляется сбалансированное развитие
предприятия и его работников. В качестве примера такой ситуации возьмем распределение прибыли. Рассматривая распределение прибыли с точки зрения разных связанных групп, мы видим, что: • собственники ждут от распределения как можно больших дивидендов; • государство ждет как можно большего количества продукции и роста прибыли, поскольку это ведет к увеличению сумм налогов; • персонал ждет своей доли прибыли; •
в прибыли заинтересованы и связанные с предприятием финансисты, которые
одним из критериев при решении вопроса о предоставлении кредитов
считают платежеспособность предприятия; • руководители хотят
удержать как можно большую часть нераспределенной прибыли в
распоряжении предприятия, поскольку это позволит увеличить капитал и
облегчить самофинансирование деятельности предприятия.
